HBR-From Purpose to Impact

안녕하세요 별의별 아티클 이야기입니다. 제가 대학교 수업시간에 배웠던 HBR 아티클인데 오래전 글이지만 남겨봅니다. 

HBR은 harvard business review로 유로 구독 서비스입니다! HBR에는 굉장한 내용들이 많이 들어있는 것 같아요 😀😀

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Nick Craig • Scott A. Snook FROM THE MAY 2014 ISSUE

Executive Summary

지난 5년간 purpose-driven leadership에 대한 관심이 폭발적으로 증가했습니다.

학계, 비즈니스 전문가, 심지어 의사들도 목적이 탁월한 리더십과 더 큰 웰빙으로 가는 길의 열쇠라고 주장합니다. 그러나, 이러한 이해가 증가함에도 불구하고, 큰 도전이 남아있습니다. 저자들의 연구와 경험에 따르면, 자신의 목적에 대한 강한 인식을 가지고 있는 지도자는 거의 없고, 심지어 더 적은 지도자만이 자신의 목적을 구체적인 진술로 증류하거나 목적을 실행으로 옮기기 위한 명확한 계획을 가지고 있습니다. 그 결과, 그들은 자신의 열망을 제한하고, 가장 야심찬 직업적이고 개인적인 목표를 달성하는 데 종종 실패합니다.

이 글에서 저자들은 리더들이 자신의 목적을 파악하고 구체적인 성과를 달성하기 위한 임팩트 플랜을 개발하기 위해 사용할 수 있는 **단계별 프레임워크(step-by-step framework)**를 제시하고 있으며, 효과적인 purpose-to-impact plan은 비즈니스 용어보다는 개인에게 독특한 의미를 갖는 언어를 사용하고 있습니다.

그들은 미래의 큰 그림과 같은 열망에 초점을 맞추고, 점점 더 특수성을 가지면서 후진적으로 일을 합니다.(focus on future, big-picture aspirations and work backward with increasing specificity.) 그리고 그들은 개인의 장점을 강조하고 일과 가정에 대한 전체적인 관점을 장려합니다. (they emphasize the individual’s strengths and encourage a holistic view on work and family)

인생에서 가장 중요한 두 날을 꼽자면 하나는 당신이 태어난 날이고, 나머지 하나는 태어난 이유를 깨닫는 날이다. —마크 트웨인

지난 5년 동안 목적 주도적 리더십에 대한 관심이 폭발적으로 증가했습니다. 학자들은 임원의 가장 중요한 역할은 조직의 목적을 관리하는 사람이 되는 것이라고 설득력 있게 주장합니다. 경영 전문가들은 목적이 특출난 성과의 열쇠라고 주장하는 반면, 심리학자들은 그것을 더 큰 안녕으로 가는 길이라고 설명합니다. 의사들은 심지어 자신의 삶에 목적이 있는 사람들은 질병에 걸릴 확률이 적다는 것을 발견했습니다. 전략은 항상 변화하고 있으며, 분명히 옳고 그른 결정은 거의 없는 오늘날의 복잡하고 불안정하며 모호한 세계를 탐색하는 열쇠로서 목적이 점점 더 홍보되고 있습니다.

하지만 이렇게 이해가 증가하고 있음에도 불구하고, 큰 도전이 남아 있습니다. GE에서 걸 스카우트에 이르는 조직들에서 수천 명의 관리자들을 교육하고, 아르바드 경영대학원에서 동수의 임원들과 학생들을 가르치는 우리의 연구에서, 우리는 20% 미만의 리더들만이 자신만의 강한 개인적 목적의식을 가지고 있다는 것을 발견했습니다. 심지어 더 적은 수의 리더들만이 자신들의 목적을 구체적인 진술로 요약할 수 있습니다. 그들은 자신들의 조직의 사명을 명확하게 표현할 수 있을지도 모릅니다. 구글의 "세계의 정보를 조직하고 보편적으로 접근할 수 있고 유용하게 만드는 것"이나 찰스 슈워브의 "개인 투자자를 위한 끈질긴 동맹"을 생각해 보세요. 하지만 자신들의 목적을 설명하라고 물었을 때, 그들은 일반적이고 명확하지 않은 것에 의지합니다. "다른 사람들이 우수하도록 도와주세요." "성공을 보장하세요." "내 사람들에게 권한을 주세요." 이처럼 문제적인 것처럼, 그들 중 아무도 목적을 행동으로 옮길 뚜렷한 계획을 가지고 있지 않습니다. 그 결과, 그들은 자신들의 열망을 제한하고, 종종 자신들의 가장 야심 찬 전문적이고 개인적인 목표를 달성하지 못합니다. 우리의 목적은 임원들이 자신들의 리더십 목적을 찾고 정의하여 그것을 활용할 수 있도록 돕는 것입니다. 우리의 동료 빌 조지의 중요한 업적을 바탕으로 우리의 프로그램들은 처음에는 진정한 리더십과 관련된 다양한 주제를 다루었지만, 최근에는 목적이 우리의 교육과 코칭의 초석으로 부상하고 있습니다. 임원들은 그것이 그들의 성장을 가속화하고, 그들의 영향력을 심화시키는 열쇠라고 말합니다. 사실, 우리는 여러분의 목적을 분명히 밝히고, 그것을 실현하기 위한 용기를 찾는 과정, 그것을 우리가 purpose to impact라고 부르는 것이 리더로서 여러분이 수행할 수 있는 가장 중요한 발전적 과제라고 믿습니다.

미국 하이네켄의 사장이자 CEO인 Dolf van den Brink를 예로 들 수 있습니다. 저희와 함께 작업한 결과, "나라를 구하는 우샤wuxia의 대가가 되는 것"이라는 독특한 목적을 발견했습니다. 이는 중국 쿵푸 영화에 대한 그의 애정, 그가 중국 쿵푸 영화에 등장하는 현명하고 숙련된 전사들로부터 얻은 영감, 그리고 자신 역시 행동을 취해야 하는 위험성이 높은 상황에서 즐기는 것이라는 깨달음을 반영하는 것입니다. 이러한 자극으로 그는 극도로 어려운 경제 상황 속에서 도전적인 레거시 사업을 회생시킬 계획을 세울 수 있었습니다. 또한 소매 영업 책임자가 글로벌 경쟁자를 물리치기 위해 필요한 "어렵고 철조망 같은 변화"를 만들기 위해 새롭게 명확해진 "누구나, 어디서나, 상황을 더 좋게 만들겠다는 의지"를 강조하는 것도 보았습니다. 또한 이집트의 한 공장장이 "뛰어난 가족을 만들어라"는 그의 목적을 달성하기 위해 서로에 대한 충성심을 유지하고 공동 작업 기간을 유지함으로써 2012년 시위 운동에 동참하지 말아야 한다는 직원들을 설득하는 것도 보았습니다.

 우리는 기업 세계 밖에서도 비슷한 결과를 보았습니다. Kathi Snook(스콧의 아내)은 은퇴한 육군 대령으로, 몇 년 동안 집에 머무르는 엄마로서 일에 다시 참여하기 위해 고군분투하고 있었습니다. 하지만 그녀는 "부드럽고, 막후에서, 성공을 위한 적극적인 이유"라는 그녀의 목적을 분명히 한 후, 군대 경력 내내 그리고 아이들과 함께 치열한 경쟁을 벌이던 학교 위원회 자리에 출마하기로 결정했고, 승리했습니다.

그리고 우리는 이 생각을 조직 전반에 걸쳐 실행해 왔습니다. Unilever는 목적 주도적 리더십에 전념하는 회사이며, 그곳의 글로벌 학습 책임자인 Jonathan Donner는 우리의 접근 방식을 개선하는 데 있어 핵심적인 파트너였습니다. 우리는 그의 회사와 다른 여러 조직들과 협력하여 purpose-to-impact process을 통해 1,000명 이상의 리더들을 도왔고, 지난 2~3년 동안 그들의 진행 상황을 추적하고 검토하기 시작했습니다. 많은 사람들이 두 단계의 승진에서부터 지속적인 비즈니스 결과 개선에 이르는 극적인 결과를 보았습니다. 가장 중요한 것은, 대다수는 심지어 가장 어려운 시기에도 성공할 수 있는 새로운 능력을 개발했다는 것입니다. 이 글에서는 우리의 **단계별 프레임워크(step-by-step framework)**를 공유하여 당신을 같은 길로 출발하게 합니다. 당신의 목적을 파악하고 구체적인 결과를 얻기 위한 영향 계획을 수립하는 방법을 설명하겠습니다

What is purpose?

대부분의 사람들은 음악을 연주하지 않고 우리 안에 있는 채로 성묘를 갑니다. —올리버 웬델 홈즈

당신의 리더십 목적은 당신이 누구인지와 무엇이 당신을 독특하게 만드는지에 있습니다.(Your leadership purpose is who you are and what makes you distinctive.) 당신이 신생 기업의 기업가이든, 포춘 500대 기업의 CEO이든, 콜센터 직원이든, 소프트웨어 개발자이든, 당신의 목적은 당신의 브랜드, 당신이 이루고자 하는 것, 당신을 간지럽히게 하는 마법입니다. 당신이 무엇을 하느냐가 아니라, 당신의 일을 어떻게 하느냐와 왜 하느냐에 달려 있습니다. 당신의 목적을 다른 맥락에서 다른 방식으로 표현할 수 있지만, 그것은 당신과 가까운 모든 사람들이 당신을 독특하게 인식하고 있고, 당신이 떠나면 가장 그리워할 것입니다.

Kathi가 그녀의 목적 진술을 그녀의 가족과 친구들과 공유했을 때, 즉시적이고 압도적인 반응을 보였습니다. 모든 역할과 모든 맥락에서, 육군 체조팀의 주장으로서, 웨스트포인트의 수학 교사로서, 비공식적으로 가족과 친구들과 함께, 그녀는 항상 뒤에서 이끌어 왔고, 그것은 다른 사람들의 성공을 위한 온화하지만 강력한 촉매제였습니다. 이 새로운 렌즈를 통해, 그녀는 자신과 자신의 미래를 더 명확하게 볼 수 있었습니다. Dolf van den Brink가 그의 아내에게 자신의 새로운 목적을 밝혔을 때, 그녀는 콩고의 심각한 전투와 불안의 혼란을 직원들을 이끌었던 "우시아의 대가"를 쉽게 인식했고, 이제는 미국 하이네켄에서 정면으로 도전할 준비가 되었습니다.

Nick Craig on How Dolf van den Brink Identified His Leadership Purpose READ MORE

그 핵심은, 당신의 리더십 목적은 당신의 정체성, 즉 당신이 누구인지의 본질에서 비롯됩니다.(leadership purpose springs from your identity, the essence of who you are.) 목적은 당신이 인생에서 모은 교육, 경험, 그리고 기술의 목록이 아닙니다. 우리는 우리 자신을 예로 들 것입니다: 스콧이 MBA와 박사학위를 가진 퇴역 육군 대령이라는 사실이 그의 목적이 아닙니다. 그의 목적은 "다른 사람들이 더 의미심장한 삶을 살도록 돕는 것"입니다. 목적 또한 현재 직장이나 조직에 국한된 전문적인 직함이 아닙니다. 닉의 목적은 "진정한 리더십 기관을 이끄는 것"이 아닙니다. 그것이 그의 일입니다. 그의 목적은 "당신을 깨우고 당신이 집에 있다는 것을 알게 하는 것"입니다. 그는 십대 때부터 그래왔고, 보스턴에서 뉴욕으로 가는 셔틀에서 그의 옆에 앉으면 그는 (상상적으로) 당신을 깨울 것입니다. 그는 그저 스스로를 도울 수 없을 뿐입니다.

목적은 분명 어떤 전문용어로 가득 찬 캐치올("고객을 만족시키면서 탁월한 비즈니스 성과를 달성할 수 있도록 저희 팀에 권한을 부여하세요")이 아닙니다. 구체적이고 개인적이어야 하며, 여러분과 여러분 모두에게 공감을 줄 수 있어야 합니다.(specific and personal, resonating with you and you alone.) 그것은 열망적이거나 명분에 기반할 필요가 없습니다. 그리고 그것은 여러분이 생각해야 할 것이 아닙니다. 여러분이 그렇게 되지 않을 수 없는 사람입니다. 사실, 그것이 반드시 그렇게 아첨하는 것("사람들을 움직이게 하는 가시가 되세요!")만은 아닐 수도 있습니다.

How do you Find it?

밤낮으로 최선을 다하고 있는 세상에서, 여러분을 모두 다른 사람으로 만들기 위해, 여러분 자신 이외에 아무도 되지 않는다는 것은, 어떤 인간이 싸울 수 있는 가장 어려운 싸움과 싸우는 것을 의미하며, 결코 싸움을 멈추지 않는다는 것을 의미합니다. —E.E. 커밍스

여러분의 리더십 목적을 찾는 것은 쉽지 않습니다. 만약 그렇다면, 우리는 모두 왜 여기에 있는지 정확히 알고 매일 매 분마다 그 목적을 가지고 살고 있을 것입니다. E.E. 커밍스가 시사하듯이, 우리는 우리가 무엇이 되어야 하는지(더 똑똑하고, 더 강하고, 부유해야 함), 그리고 어떻게 이끌어야 하는지(다른 사람들에게 힘을 실어주고, 뒤에서 이끌어주고, 진실되게 하며, 힘을 분배하는 것)에 대한 강력한 메시지(부모님, 상사, 경영 전문가, 광고주, 유명인사들로부터)를 끊임없이 받는다. "자신 이외에 아무도 되지 말라"는 것은 말할 것도 없고, 그러한 세상에서 여러분이 누구인지를 알아내는 것은 정말 힘든 일이다. 그러나, 우리의 경험은 여러분이 누구인지에 대해 명확한 감각을 가지고 있을 때, 다른 모든 것들은 자연스럽게 따라온다는 것을 보여준다(our experience shows that when you have a clear sense of who you are, everything else follows naturally.)

몇몇 사람들은 내성과 반성으로 향하는 자연스러운 경향을 가지고 purpose-to-impact journey 을 올 것입니다. 다른 사람들은 그 경험이 불쾌하고 불안을 유발한다고 느낄 것입니다. 아주 적은 사람이 눈을 동그랗게 뜰 뿐이에요. 우리는 모든 분야의 리더들과 협력해 왔지만, 가장 회의적인 사람들조차도 이 경험에서 개인적이고 전문적인 가치를 발견할 수 있다는 것을 증명할 수 있습니다. 한 다국적 기업에서 우리는 상급 변호사와 함께 일했습니다.그는 자신을 "이런 것들이 도움이 될 가능성이 가장 낮은 사람"이라고 묘사했습니다 그래도 그는 매우 지지자가 되었고 전 국민에게 그 프로그램을 시켰습니다. "자기계발 책은 읽어본 적이 없고 읽을 생각도 없다"고 그는 직원들에게 말했습니다. 하지만 만약 당신이 뛰어난 리더가 되고 싶다면, 당신의 리더십의 목적을 알아야 합니다. 몽상가와 회의주의자 모두를 끌어들이는 열쇠는 개성을 표현할 여지가 있을 뿐만 아니라 단계적인 실천적 지도도 제공하는 프로세스를 구축하는 것입니다.

첫 번째 작업은 일반적인 스레드와 주요 주제에 관한 당신의 인생 이야기를 마이닝하는 것입니다. 핵심은 당신의 핵심, 평생 강점, 가치관, 열정을 식별하는 것입니다. - 그러한 추구가 당신을 격려하고 기쁨을 가져다 줍니다. 다양한 프롬프트를 사용하고 있지만, 가장 효과적인 것은 다음 세 가지입니다: • 세상이 여러분에게 무엇을 좋아하거나 해서는 안 되는 것을 말하기 전에, 여러분은 어렸을 때 특히 무엇을 하는 것을 좋아하였나요? 순간과 그것이 여러분을 어떻게 느끼게 했는지 설명해 보세요. • 인생에서 가장 힘들었던 경험 중 두 가지에 대해 말해보세요. 그것들이 당신을 어떻게 만들었나요? • 당신의 노래를 부르는 데 도움이 되는 지금 당신의 인생에서 무엇을 즐겨 합니까? 사람들이 스스로 자신의 리더십 목적을 확인하는 것은 거의 불가능하다는 것을 발견했기 때문에, 소수의 동료들로 구성된 소규모 그룹에서 이러한 질문을 해결할 것을 강력히 권고합니다. 신뢰할 수 있는 동료나 친구들 없이는 거울 역할을 할 자신의 모습을 명확하게 파악할 수 없습니다.

이 성찰적인 작업 후에, 명확하고 간결하며 선언적인 목적의 진술을 만드는 것에 시도해 보세요: "나의 리더십 목적은 ____입니다." 여러분의 목적 진술에 있는 단어들은 여러분의 것이어야 합니다. 그것들은 여러분의 본질을 포착해야 합니다. 그리고 그들은 여러분을 행동으로 불러내야 합니다.

#1 그 과정이 어떻게 진행되는지에 대한 아이디어를 제공하기 위해서, 몇몇 임원들의 경험을 고려해보세요. 우리가 한 매니저에게 그녀의 어린 시절 열정에 대해 물었을 때, 그녀는 우리에게 시골 스코틀랜드에서 성장하는 것과 "발견" 임무를 즐기는 것에 대해 말했습니다. 어느 날, 그녀와 한 친구는 개구리를 찾기로 결심하고, 모든 돌을 뒤집으면서, 연못에서 연못으로 하루 종일을 보냈습니다. 어두워지기 직전, 그녀는 개구리 한 마리를 발견했고 의기양양했습니다. 나중에 그녀가 만든 목적 진술서는, **"개구리를 항상 찾으세요!"**입니다. 현재 그녀가 회사의 수석 R&D 부사장으로 있는 그녀의 역할에 완벽합니다.’

#2 또 다른 임원은 그녀의 목적을 만들기 위해 두 번의 "참을 수 없는" 인생 경험을 사용했습니다. 첫 번째는 개인적인 것이었습니다. 몇 년 전, 두 아이를 둔 이혼한 젊은 엄마로서, 그녀는 거리에서 노숙자가 되고 구걸을 하는 자신을 발견했지만, 다시 일어설 수 있도록 지혜를 썼습니다. 두 번째는 전문적인 것이었습니다. 2008년의 경제 위기 동안, 그녀는 아시아로부터 회사가 긴축 재정을 하는 것을 감독해야 했고, 그 지역의 주력 사업장을 폐쇄하는 임무를 맡았습니다. 거의 절망적인 직업 환경에도 불구하고, 그녀는 직원들을 보내기 전에 다른 직업을 찾는 것을 도울 수 있었습니다. 그녀의 그룹과 이러한 이야기들에 대해 논의한 후, 그녀는 목적 진술을 "지속적으로 그리고 꾸준히 개발하고 나와 다른 사람들의 성장과 발전을 촉진하여 훌륭한 성과를 만들어라"에서 "집념으로, 뛰어난 재능을 만들어라"로 옮겼습니다

#3 Dolf는 자신의 영화 취향뿐만 아니라 콩고에서 자신이 운영하는 양조장을 무장세력들이 위협하고 직원들을 보호하고 약탈을 막기 위해 바리케이드를 쳐야 했던 경험을 조사한 후 "우시아 마스터" 성명을 발표했습니다. 이집트 공장장은 가족의 사랑과 지원이 삶의 모든 도전에 직면하는 열쇠였다는 것을 자신의 이야기가 드러났기 때문에 가족에 초점을 맞췄고, 소매 사업 책임자는 자신과 다른 사람들을 안전지대에서 밀어낼 때 항상 자신의 가장 큰 성과가 있었다는 것을 깨닫고 "발전시켜야 할 의무"를 사용했습니다.

여러분의 이야기를 검토할 때, 여러분은 이 경영진들이 그랬던 것처럼 통합의 실마리를 보게 될 것입니다. 끌어 당기면 여러분은 여러분의 목적을 알게 될 것입니다. ("목적 진술: 나쁜 것에서 좋은 것으로" 전시회는 목적 진술의 표본을 제공합니다.)

How do toy put your purpose into action?

이것이 진정한 삶의 즐거움이며, 자신이 강력한 것으로 인식하는 목적을 위해 사용되는 것입니다. —조지 버나드 쇼 지도자로서 목적을 명확히 하는 것은 중요하지만, 진술서를 작성하는 것으로는 충분하지 않습니다. 또한 목적을 달성하는 결과로 세상에 미칠 영향을 상상해야 합니다. 말이 아니라 행동이 중요합니다. 물론, 우리 중 누구도 100%의 시간을 목적을 완전히 달성하는 것은 사실상 불가능합니다. 하지만 일과 세심한 계획을 통해 더 자주, 더 의식적으로, 더 진심으로, 그리고 더 효과적으로 할 수 있습니다. Purpose-to-impact plans은 몇 가지 중요한 점에서 전통적인 개발 계획과 다릅니다. 그들은 사업이나 경력 목표가 아닌 **리더십 목적의 진술(statement of leadership purpos)**로부터 시작합니다. 그들은 여러분에게 가족이나 외부의 관심사와 헌신이 있다는 사실을 무시하기 보다는 직업적이고 개인적인 삶의 총체적인 관점을 취합니다. 그들은 여러분의 직업이나 역할에 있는 어떤 사람에게도 뿐만 아니라 여러분에게 이야기할 수 있는 문서를 만들기 위해 의미 있고 목적이 주입된 언어를 통합합니다. 그들은 여러분이 목적을 실현하기 위한 장기적인 기회를 상상하도록 강요하고 (3년에서 5년), 그리고 나서 여러분이 그 목적을 달성하기 위한 구체적인 목표를 세우기 위해 (2년 밖, 1년, 6개월, 3개월, 30일) 후진해서 일할 수 있도록 돕습니다.

경영진이 이러한 목적 중심적인 방식으로 개발에 접근할 때, 예를 들어 Kathi가 교육 위원회에 참여하기로 한 결정이나 중동 전역에서 제조 및 물류를 운영하려는 이집트 공장장의 야망과 같은 그들의 열망은 고무됩니다. 리더들은 또한 현재의 역할에서 더욱 활기를 띠게 됩니다. Dolf의 임팩트 플랜은 그가 하이네켄 USA에서 "용기를 내라", "결정하고 실행하라", "Hunt as pack", "개인적으로 가져가라"의 네 가지 모토를 가지고 자신의 역할을 수행하도록 영감을 주었습니다. Unilever의 임원 Jostein Solheim이 자신의 목적을 중심으로 개발 계획을 수립했을 때, 그는 "세상을 변화시키는 것이 재미있고 달성 가능한 것처럼 보이게 하는 세계적인 운동의 일부가 되기 위해"라는 목표를 바탕으로 개발 계획을 수립했을 때, 그는 회사의 고위직으로 승진하기 보다는 Ben & Jerry의 사업의 CEO로 계속 남아있고 싶다는 것을 깨달았습니다. 이제 여러 목적과 영향을 위한 가상적인 계획(여러 가지 계획의 합성을 나타냄)을 살펴봅시다

그 과정을 깊이 있게 볼 수 있도록 함께 일해본 사람들). "리처드"는 평생 항해에 대한 열정에 대해 이야기하도록 자극을 받고서야 목적에 도달했습니다. 갑자기, 그는 조달 분야에서 자신의 직업을 어떻게 바라보았는지 재정의할 수 있는 일련의 경험과 언어를 발견하게 되었습니다.

리처드의 개발 계획은 그가 만든 **목적 진술(purpose statement)로 이어지는데, "경주에서 이기기 위해 모든 요소를 활용하는 것"입니다. 그의 목적에 대한 설명(an explanation)**이 뒤따릅니다. 연구 결과에 따르면, 무엇이 우리를 동기부여 하는지 이해하는 것이 우리의 큰 목표 달성 능력을 크게 향상시킨다는 것을 보여줍니다.

다음으로 리처드는 자신의 목적을 설명하는 말을 사용하여 3년에서 5년까지의 목표**(three- to five-year goal)**를 언급합니다. 우리는 지금이 먼저 목표를 설정하기에 좋은 시기라는 것을 알게 되었습니다. 몇 년은 환멸을 느낀 경영자들도 그 때쯤이면 실제로 자신의 목적을 달성할 것이라고 상상할 만큼 충분히 길다는 것을 알게 되었습니다. 하지만 그렇게 멀지 않아서 만족감을 느끼게 됩니다. 목표는 최고의 일자리를 얻는 것일 수도 있습니다 Richard의 경우, 전세계적인 조달 역할(a global procurement role)입니다. 하지만 초점은 어떻게 할 것인지, 어떤 리더가 될 것인지에 맞춰져야 합니다.

그리고 나서 그는 **2년의 목표(two-year goals)**를 고려합니다. 이 기간은 웅장한 미래와 현재의 현실이 합쳐지기 시작하는 기간입니다. 여러분은 어떤 새로운 책임을 질 건가요? 장기적으로 자신을 준비시키기 위해 무엇을 해야 하나요? 여러분은 어디서든 여러분의 목적에 더욱 충실해야 하기 때문에, 개인적인 삶 또한 다루는 것을 기억하세요. 리처드의 목표는 분명히 그의 가족, 즉 "해안 팀(shore team)"을 언급합니다

**1년 목표(one-year goals)**를 설정하는 다섯 번째 단계는 종종 가장 어려운 일입니다. 많은 사람들이 "오늘 제가 하고 있는 대부분의 일들이 제 리더십 목적과 어떻게 일치하지 않으면 어떻게 하나요? 여기에서 저기로 어떻게 갈 수 있나요?" 라고 묻습니다. 이 문제를 해결하기 위한 두 가지 방법을 찾았습니다.

첫째, 업무의 일부에 대한 서술을 다시 쓸 수 있는지, 아니면 일부 업무를 수행하는 방식을 바꿔서 목적의 표현이 되도록 할 수 있는지 생각해 보세요. 예를 들어, "바다에 떠있는 보트"라는 말은 리차드가 기본적인 구매 프로세스를 관리하는 것에 대한 의미를 파악할 수 있도록 도와줍니다.

둘째, 목적에 100% 일치하는 활동을 추가할 수 있는지 고려해보세요. 대부분의 활동이 목적에 부합한다는 것을 발견했습니다. 사람들은 그들의 시간의 5%에서 10%를 자신에게 활력을 불어넣고 다른 사람들이 자신의 장점을 볼 수 있도록 돕는 일에 바칠 수 있습니다. 글로벌 전략 조달 노력에 기여하기로 한 리차드의 결정을 예로 들어보자. 그것은 그의 "일용직"의 일부가 아니라, 그가 더 목적 중심적인 프로젝트에 참여하게 만드는 것입니다.

이제 여러분이 제시한 1년 목표를 달성하기 위해 앞으로 6개월, 3개월, 30일 동안 취해야 할 중요한 다음 단계**(critical next steps)**는 무엇인가요? 변화 이니셔티브에서 혁신에 이르기까지 거의 모든 경영 분야에서 작은 우의 중요성이 잘 기록되어 있습니다. 다음 단계를 자세히 설명할 때, 직무에 필요한 모든 사항을 적지 마십시오. 새롭게 명확해진 리더십 목적과 야망을 고려할 때 가장 중요한 활동이나 결과를 나열하십시오. 여러분은 아마 이전보다 덜 긴급한 일이 많은 것처럼 보이고 옆으로 밀려난 일이 우선 순위를 차지하는 것을 알게 될 것입니다.

마지막으로, 우리는 당신의 계획을 현실화하는 데 필요한 주요 관계**(key relationships)**들을 살펴봅니다. 당신이 리더십 목적을 더욱 충실히 수행할 수 있도록 도와줄 두 세 명의 사람들을 찾아보세요. 리처드에게 있어 그가 팀원들을 구성하는 것을 도와줄 사람은 인사 담당 매니저인 사라와 그의 아내인 질입니다

Purpose-to-impact plan 이 샘플 계획은 "리처드"가 어떻게 자신의 독특한 리더십 목적을 사용하여 큰 그림에 대한 열망을 상상한 다음, 더 구체적인 목표를 설정하기 위해 거꾸로 노력하는지 보여줍니다.

1. 목적문 작성 경주에서 이기기 위해 모든 요소를 활용하는 것
2. 설명 쓰기 저는 항해하는 것을 좋아합니다. 10대와 20대에 저는 고성능의 3인용 스키프를 타고 올림픽에 진출할 뻔 했습니다. 지금 항해는 저의 취미이자 열정입니다. 훈련과 균형, 조정이 필요한 도전입니다. 여러분은 바람이 다음에 무엇을 할지 결코 알 수 없고, 결국 여러분은 팀의 능력과 직관, 흐름에 의지해야만 경주에서 승리합니다. 여러분이 요소를 어떻게 읽느냐가 중요합니다.
3. 3~5년 목표 설정 최고의 크루를 양성하고 대규모 경주에서 우승한 것으로 유명합니다.어떻게 하죠? • 모두가 자신들이 같은 팀의 일원이라는 것을 느끼게 합니다 • 다른 사람보다 먼저 윈드시어를 보고 예측할 수 없는 상태를 탐색합니다 • 우리가 개인 경주에서 질 때는 침착함을 유지하고, 다음 경주를 배우고 준비하세요
4. 우리 해안팀을 축하합니다: 가족들이 우리를 묶는 한가지 일을 할 수 있도록 해주세요
5. 글로벌 조달 역할을 맡아 경쟁사보다 조직을 앞서는 기회를 활용합니다

 

1. 2년 목표 설정

• 금메달 획득
  • 새로운 조달 모델을 구현하여 공급업체와의 관계를 재정립하고 회사에 10%의 비용 절감 효과를 제공합니다
• 차세대 레이싱 도전 과제 해결
  • 보다 폭넓은 책임을 지닌 유럽의 역할로 전환
• 어떻게 하죠?
  • 어려운 문제를 예측하고 이에 대처합니다
  • 혁신적이면서도 엄격하고 실용적인 솔루션을 고집합니다
  • 우승한 승무원을 모아 교육합니다
• 해안 팀을 육성합니다. 소년들에게 항해법을 가르쳐 줍니다

1. 1년 목표 설정 골드 공략: 새로운 조달 프로세스 개발 시작 쇼트 레이스 우승: 예상보다 앞서 Sympix 프로젝트 제공 감항 가능한 보트 제작: 비용 및 현금 예측 범위 내에서 TFLS 프로세스 유지 어떻게 하죠? • 팀 구성 가속화 • 새로운 조달 방식에 대한 경영진의 참여 유도 호안 팀에 투자하기: 2주간의 휴가를 내고 이메일을 보내지 마십시오
2. 중요한 다음 단계 매핑 제작진 구성: 주요 채용 마무리 코스 차트 작성: Sympix 및 TFLS 프로젝트를 위한 토대 마련 어떻게 하죠? 6개월: • 승계계획 확정 • Sympix 타임라인 설정 3개월: • 짐을 대신해 세계 최고 수준의 대체품을 확보 • 전자 메일 없이 초점을 맞추도록 "수행 창" 예약 30일: • 알렉스를 상하이에 태워다 주기 • TFLS 메트릭 동의 • 하루 심픽스를 오프사이트에서 실시합니다 해안 팀과 다시 연결: 질과 아이들과 함께 더 많은 시간을 보내십시오
3. 주요 관계 조사 인사담당자 사라 '쇼어 팀'의 매니저 질 

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임원들은 우리에게 그들의 개인적인 영향 목표 계획이 그들의 장단기 목표에 충실하도록 도와주며, 용기와 헌신과 집중에 영감을 준다고 말합니다. 그들이 좌절하거나 기진맥진할 때, 그들은 그들이 성취하고 싶은 것과 그들이 어떻게 성공할 것인지를 자신들에게 상기시키기 위한 계획을 끌어냅니다. 그의 계획을 만든 후, 세계적인 경쟁에 직면한 그 소매 운영 책임자는 그가 더 이상 "너무 어려운 것들을 멀리하지 않는다"고 말했습니다. Dolf van den Brink는 "저는 제가 정말로 기여할 수 있는 곳과 그렇지 않은 곳에 대해 훨씬 더 명확합니다. 저는 제가 열망하고 그 과정에서 명백한 선택을 할 수 있는 역할의 종류에 대해 완전히 명확합니다." 무엇이 가장 위대한 지도자들과 지도자들을 만드는지 기업? 그들 각각은 세계, 그들의 산업, 무엇이 될 수 있는지 없는지에 대한 약간 다른 가정에서 운영됩니다. 그 개인의 관점은 그들이 큰 가치를 창출하고 중대한 영향을 미칠 수 있도록 합니다. 그들은 모두 독특한 리더십 목적을 가지고 운영됩니다. 진정으로 효과적인 리더가 되기 위해서는, 당신도 똑같이 해야 합니다. 당신의 목적을 명확히 하고, 그것을 실행에 옮깁니다